نظریه سیستمی

نظریه سیستمی از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد و مبتنی بر این تفکر است که باید سازمان را به منزله یک کل نظام یافته در نظر گرفت. بر مبنای این نظریه، از تحلیل داده ها برای حل مسائل و اتخاذ تصمیم استفاده می شود. رهیافت سیستمی، با در نظر گرفتن چهارچوبی برای تجسم عوامل و متغیرهای داخلی و خارجی سازمان در قالب یک مجموعه واحد، به شناخت "خرده سیستمها"، "سیستم اصلی"، و "ابر سیستم پیچیده محیط بر سازمان" کمک می کند. بدین ترتیب می توان با در نظر گرفتن کارهای برنامه ریزی شده و کارهای انجام شده توسط هر خرده سیستم از سیستم کلی سازمان، برای بهبود فعالیتهای سازمان در مسیر تحقق مأموریت آن اقدام کرد. به طور کلی تحلیل هر پدیده در نظریه سیستمی، با توجه به عناصر اصلی آن (داده ها، فراگرد، بازده ها) انجام می پذیرد.

سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است که برای کسب هدف مشترک فعالیت می کنند. معمولاً سیستمهای بزرگ از تعدادی خرده سیستم یا اجزای کوچکتر تشکیل می شوند. بنابر این هر سازمان به منزله یک سیستم باز در نظر گرفته می شود که از تعدادی خرده سیستم تشکیل شده و ضمن فعالیت در یک فراگرد مستمر "تبدیل منابع ورودی به محصولات خروجی" با محیط خود در تعامل است؛ بنابر این نگرش "حفظ ارتباط با محیط خارجی" برای سازمان اهمیت حیاتی دارد؛ زیرا محیط خارجی هم منشاء تأمین منابع ورودی و هم مصرف کننده بازداده های خروجی سازمان است و ضمن ارائه بازخور از مشتریان، به اصلاح عملیات و بازنگری در فراگرد سیستم کمک می کند و بر بهبود نتایج آن اثر می گذارد؛ زیرا بدون دریافت نظر مشتریان امکان ارزیابی دقیق کیفیت عملکرد سازمان کاهش می یابد. در واقع، در صورت کاهش تمایل مشتریان به استفاده از بازداده های سازمان، امکان تداوم فعالیت و بقای بلند مدت سازمان در عرصه تجارت کاهش می یابد. به این ترتیب، بر مبنای نگرش "سازمان به مثابه یک سیستم باز"، مشتریان نقش تعیین کننده ای در تداوم حیات سازمان دارند.

نظریه پردازان مکاتب مدیریت علمی، اصول گرایی، و روابط انسانی، هنگام مطالعه سازمان، اجزای آن را در نظر می گرفتند و بر این باور بودند که "کل سازمان برابر است با مجموع اجزای آن"؛ به همین دلیل سازمان را بر حسب اجزای آن تشریح می کردند؛ در حالی که نظریه پردازان سیستمی بر این باورند که "کل سازمان، چیزی متفاوت با مجموع اجزای آن است"؛ و هنگام مطالعه سازمان، آن را به صورت کلی در نظر می گیرند و ویژگیهای اجزای آن را تلفیق می کنند. در واقع در مکاتب قبلی از نوعی تفکر تحلیلی تجزیه مدار استفاده می کردند؛ در حالی که نظریه پردازان سیستمی از نوعی تفکر ترکیبی بهره می گیرند. به نظر یکی از کارشناسان مدیریت سیستمها تفکر تحلیلی بر "اندیشیدن از خارج به داخل" است. البته هیچ کدام از این دو شیوه، ارزش دیگری را نفی نمی کند؛ ولی شناختی که با استفاده از تفکر ترکیبی در مورد کلیت یک پدیده به دست می آید، از طریق تفکر تحلیلی دست نایافتنی است.

نظریه پردازان سیستمی، بر ضرورت انخاذ شیوه تفکر ترکیبی اصرار دارند؛ زیرا بر این باورند که مدیریت در خلاء انجام نمی شود و مدیران تحت تأثیر متغیرهای سازمانی و محیطی قرار دارند و متقابلاً بر این متغیرها اثر می گذارند.

به این ترتیب، با مطرح شدن ضرورت نگرش سیستمی، یافته های دانش مدیریت با چالش عظیمی مواجه گردید؛ زیرا بر مبنای این نگرش باید برای مدیریت یک سازمان، همه اجزای آن شناسایی شوند و کلیه فراگردها و فعالیتهای منظم اجزای مذکور و چگونگی تعامل آنها با یکدیگر، مد نظر قرار گیرند. دو نفر از صاحب نظران مدیریت پیش بینی کرده اند که "مبانی شناسایی سازمانها و مسائل آنها در چهارچوب نگرش سیستمی، ممکن است در آینده به انقلابی در عرصه مدیریت منجر شود؛ نظیر آنچه با اشاعه مبانی نظریه مدیریت علمی تیلور حاصل شد".

چستر بارنارد مانند فایول، بر اساس تجربه خودش در منصب مدیریت عالی بنیانگذار رهیافت جدیدی به مدیریت محسوب می شود؛ البته رهیافت بارنارد (رئیس سابق شعبه شرکت تلفن بل در نیوجرسی) با فایول متفاوت است. بارنارد به جای تفکیک اصول و وظایف خاص مدیریتی، به طراحی یک رهیافت سیستمی مجردتر پرداخت. وی در کتاب معروفش "وظایف مدیر عالی اجرایی" سازمانها را به منزله مجموعه ای از خرده سیستمهای همکاری کننده در نظر می گیرد؛ یعنی سازمان مجموعه پیچیده ای از خرده سیستمهای اجتماعی، شخصی، زیستی، و فیزیکی است که در یک ارتباط منظم و خاص، نتایج فعالیت آنها برای دستیابی به حداقل یک هدف معین با هم تلفیق می شود.

بارنارد بر این باور است که تحقق همکاری در سازمان، به وجود سه عامل "تمایل به خدمت"، "هدف مشترک"، و "ارتباطات" بستگی دارد. به نظر وی اگر این سه عامل در یک سازمان وجود نداشته باشند یا مستقل از یکدیگر عمل کنند، دیگر سازمانی باقی نخواهد ماند. بر اساس نظر بارنارد، ارتباطات عاملی نیروبخش است که شکاف طبیعی میان تمایل فرد به خدمت و هدف مشترک سازمان را پر می کند.

همانطور که ذکر شد، قبل از این نظریه پردازان سازمان و مدیریت آنها را به صورت مجموعه ای از اجزای تفکییک و تجزیه شدنی در نظر می گرفتند تا اینکه دیدگاه سیستمی بارنارد نظریه پردازان سازمان و مدیریت را تشویق کرد که سازمانها را به منزله "کلهایی پیچیده و پویا" مطالعه کنند. نکته حایز اهمیت در سخنرانیها و نوشته های بارنارد، تأکید شدید وی بر لزوم رعایت اخلاق در مدیریت است.

 

 

 

 General System Theory

 

 

Note
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) has been on of the most acute minds of the XX century. Here is a miscellanea of passages from his General System Theory. The first part of the text focuses on the function of the theory of systems and on the main features of closed and open systems. The second part presents a conception of the human being not as a robot or a moron aiming at reducing tensions by satisfying biological needs, but as an active personality system creating his own universe, who revels in accepting challenges, solving problems and expressing his artistic inclinations.

 

The Quest for a General System Theory

There exist models, principles, and laws that apply to generalized systems or their subclasses, irrespective of their particular kind, the nature of their component elements, and the relation or 'forces' between them. It seems legitimate to ask for a theory, not of systems of a more or less special kind, but of universal principles applying to systems in general.

In this way we postulate a new discipline called General System Theory. Its subject matter is the formulation and derivation of those principles which are valid for 'systems' in general.

A consequence of the existence of general system properties is the appearance of structural similarities or isomorphisms in different fields. There are correspondences in the principles that govern the behaviour of entities that are, intrinsically, widely different. To take a simple example, an exponential law of growth applies to certain bacterial cells, to populations of bacteria, of animals or humans, and to the progress of scientific research measured by the number of publications in genetics or science in general.

System isomorphisms also appear in problems which are recalcitrant to quantitative analysis but are nevertheless of great intrinsic interest. There are, for example, isomorphies between biological systems and 'epiorganisms' like animal communities and human societies.

It seems therefore that a general system theory of systems would be a useful tool providing, on the one hand, models that can be used in, and transferred to, different fields, and safeguarding, on the other hand, from vague analogies which often have marred the progress in these fields.

The isomorphism under discussion is more than mere analogy. It is a consequence of the fact that, in certain respects, corresponding abstractions and conceptual models can be applied to different phenomena. Only in view of these aspects will system laws apply. This is not different from the general procedure in science.

There is, however, another and even more important aspect of general system theory.
Concepts like those of organization, wholeness, directiveness, teleology, and differentiation are alien to conventional physics. However, they pop up everywhere in the biological, behavioural and social sciences, and are, in fact, indispensable for dealing with living organisms or social groups. Thus, a basic problem posed to modern science is a general theory of organization. General system theory is, in principle, capable of giving exact definitions for such concepts and, in suitable cases, of putting them to quantitative analysis.

 

Aims of a General System Theory

While in the past, science tried to explain observable phenomena by reducing them to an interplay of elementary units investigable independently of each other, conceptions appear in contemporary science that are concerned with what is somewhat vaguely termed 'wholeness', i.e. problems of organization, phenomena not resolvable into local events, dynamic interactions manifest in difference of behaviour of parts when isolated or in a higher configuration, etc.; in short, 'systems' of various order not understandable by investigation of their respective parts in isolation. Conceptions and problems of this nature have appeared in all branches of science, irrespective of whether inanimate things, living organisms, or social phenomena are the object of study.

Not only are general aspects and viewpoints alike in different sciences; frequently we find formally identical or isomorphic laws in different fields. In many cases, isomorphic laws hold for certain classes or subclasses of 'systems', irrespective of the nature of the entities involved. There appear to exist general system laws which apply to any system of a certain type, irrespective if the particular properties of the system and of the elements involved.

General System Theory, therefore, is a general science of 'wholeness'.

(1)  There is a general tendency towards integration in the various sciences, natural and social.

(2)  Such integration seems to be centred in a general theory of systems.

(3)  Such theory may be an important means of aiming at exact theory in the nonphysical fields of science.

(4)  Developing unifying principles running 'vertically' through the universe of the individual sciences, this theory brings us nearer to the goal of the unity of science.

(5)  This can lead to a much-needed integration in scientific education.

 

Closed and Open Systems

Conventional physics deals only with closed systems, i.e. systems which are considered to be isolated from their environment.

However, we find systems which by their very nature and definition are not closed systems. Every living organism is essentially an open system. It maintains itself in a continuous inflow and outflow, a building up and breaking down of components, never being, so long as it is alive, in a state of chemical and thermodynamic equilibrium but maintained in a so-called steady state which is distinct from the latter.

It is only in recent years that an expansion of physics, in order to include open systems, has taken place. This theory has shed light on many obscure phenomena in physics and biology and has also led to important general conclusions of which I will mention only two.

The first is the principle of equifinality. In any closed system, the final state is unequivocally determined by the initial conditions: e.g. the motion in a planetary system where the positions of the planets at a time t are unequivocally determined by their positions at a time t°.

This is not so in open systems. Here, the same final state may be reached from different initial conditions and in different ways. This is what is called equifinality.

Another apparent contrast between inanimate and animate nature is what sometimes was called the violent contradiction between Lord Kelvin's degradation and Darwin's evolution, between the law of dissipation in physics and the law of evolution in biology. According to the second principle of thermodynamics, the general trend of events in physical nature is towards states of maximum disorder and levelling down of differences, with the so-called heat death of the universe as the final outlook, when all energy is degraded into evenly distributed heat of low temperature, and the world process comes to a stop. In contrast, the living world shows, in embryonic development and in evolution, a transition towards higher order, heterogeneity, and organization. But on the basis of the theory of open systems, the apparent contradiction between entropy and evolution disappears. In all irreversible processes, entropy must increase. Therefore, the change of entropy in closed systems is always positive; order is continually destroyed. In open systems, however, we have not only production of entropy due to irreversible processes, but also import of entropy which may well be negative. This is the case in the living organism which imports complex molecules high in free energy. Thus, living systems, maintaining themselves in a steady state, can avoid the increase of entropy, and may even develop towards states of increased order and organization.

 

Information and Feedback

Another development which is closely connected with system theory is that of the modern theory of communication

The general notion in communication theory is that of information. In many cases, the flow of information corresponds to a flow of energy, e.g. if light waves emitted by some objects reach the eye or a photoelectric cell, elicit some reaction of the organism or some machinery, and thus convey information.

There is, however, another way to measure information, namely, in terms of decisions.

A second central concept of the theory of communication and control is that of feedback.

Feedback arrangements are widely used in modern technology for the stabilization of a certain action, as in thermostats or in radio receivers; or for the direction of actions towards a goal where the aberration from that goal is fed back, as information, till the goal or target is reached.

There is indeed a large number of biological phenomena which correspond to the feedback model. First, there is the phenomenon of so-called homeostasis, or maintenance of balance in the living organism, the prototype of which is thermoregulation in warm-blooded animals.

 

Causality and Teleology

We may state as characteristic of modern science that this scheme of isolable units acting in one-way causality has proved to be insufficient. Hence the appearance, in all fields of science, of notions like wholeness, holistic, organismic, gestalt, etc., which all signify that, in the last resort, we must think in terms of systems of elements in mutual interaction.

Similarly, notions of teleology and directiveness appeared to be outside the scope of science.

Nevertheless, these aspects exist, and you cannot conceive of a living organism, not to speak of behaviour and human society, without taking into account what variously and rather loosely is called adaptiveness, purposiveness, goal-seeking and the like.

 

The System Concept

In dealing with complexes of 'elements', three different kinds of distinction may be made – i.e.,

(1)  according to their number;

(2)  according to their species;

(3)  according to the relations of elements.

A system may be defined as a set of elements standing in interrelation among themselves and with environment.

Progress is possible only by passing from a state of undifferentiated wholeness to a differentiation of parts.

We term a system 'closed' if no material enters or leave it; it is called 'open' if there is import and export of material.

Living systems are not closed systems in true equilibrium but open systems in a steady state.

An open system is defined as a system in exchange of matter with its environment, presenting import and export, building-up and breaking-down of its material components.

 

Life and tension

Biologically, life is not maintenance or restoration of equilibrium but is essentially maintenance of disequilibria, as the doctrine of the organism as open system reveals. Reaching equilibrium means death and consequent decay. Psychologically, behaviour not only tends to release tensions but also builds up tensions; if this stops, the patient is a decaying mental corpse in the same way a living organism becomes a body in decay when tensions and forces keeping it from equilibrium have stopped.

There is a wide range of behaviour – and presumably also of evolution – which cannot be reduced to utilitarian principles of adaptation of the individual and survival of the species. Greek sculpture, Renaissance painting, German music – indeed, any aspect of culture – has nothing to do with utility, or with the better survival of individuals or nations.

Also the principle of stress, so often invoked in psychology, psychiatry, and psychosomatics, needs some reevaluation. As everything in the world, stress too is an ambivalent thing. Stress is not only a danger to life to be controlled and neutralized by adaptive mechanisms; it also creates higher life.

If life after disturbances from outside, had simply returned to the so-called homeostatic equilibrium, it would never have progressed beyond the amoeba which, after all, is the best adapted creature in the world – it has survived billions of years from the primeval ocean to the present day. Michelangelo, implementing the precepts of psychology, should have followed his father's request and gone in the wool trade, thus sparing himself lifelong anguish although leaving the Sistine Chapel unadorned.

Life is not comfortable setting down in pre-ordained grooves of being; at its best, it is élan vital, inexorably driven towards higher forms of existence.

 

System-Theoretical Re-orientation

It is along such lines that a new model or image of man seems to be emerging. We may briefly characterize it as the model of man as active personality system.

The system concept tries to bring the psychophysiological organism as a whole into the focus of the scientific endeavour.

In contrast to the model of the reactive organism expressed by the S-R [stimulus-response] scheme – behaviour as gratification of needs, relaxation of tensions, reestablishment of homeostatic equilibrium, its utilitarian and environmentalistic interpretations, etc. – we come rather to consider the psychophysical organism as a primarily active system.

I, for one, am unable to see how, for example, creative and cultural activities of all sorts can be regarded as 'response to stimuli', 'gratifications of biological needs', 'reestablishment of homeostasis', or the like.

Man is not a passive receiver of stimuli coming from an external world, but in a very concrete sense creates his universe.

 

Beyond the mass robot

The concept of man as mass robot was both an expression of and a powerful motive force in industrialized mass society. It was the basis for behavioural engineering in commercial, economic, political and other advertising and propaganda; the expanding economy of the 'affluent society' could not subsist without such manipulation. Only by manipulating humans ever more into Skinnerian rats, robots buying automata, homeostatically adjusted conformers and opportunists (or, bluntly speaking, into morons and zombies) can this great society follow its progress toward ever increasing gross national product.

Modern society provided a large-scale experiment in manipulative psychology. If its principles are correct, conditions of tension and stress should lead to increase of mental disorder. On the other hand, mental health should be improved when basic needs of food, shelter, personal security, and so forth, are satisfied.

World War II – a period of extreme physiological and psychological stress – did not produce an increase in neurotic or psychotic disorders, apart from direct shock effects such as combat neuroses. In contrast the affluent society produced an unprecedented number of mentally ill.

Precisely under conditions of reduction of tensions and gratification of biological needs, novel forms of mental disorders appeared as existential neurosis, malignant boredom, and retirement neurosis, i.e. forms of mental dysfunction originating not from repressed drives, from unfulfilled needs, or from stress, but from meaningless of life.

There is the suspicion that the recent increase in schizophrenia may be caused by the 'other-directedness' of man in modern society. And there is no doubt that in the field of character disorders, a new type of juvenile delinquency has appeared: crime not for want or passion, but for the fun of it, for 'getting a kick', and born from the emptiness of life.

Even rats seem to 'look' for problems, and the healthy child and adult are going far beyond the reduction of tensions or gratification of needs in innumerable activities that cannot be reduced to primary and secondary drives.

For similar reasons, complete relaxation of tensions as in sensory-deprivation experiments is not an ideal state but is apt to produce insufferable anxiety, hallucinations, and other psychosis-like symptoms. Prisoner's psychosis, or exacerbation of symptoms in the closed ward, and retirement and weekend neurosis are related clinical conditions attesting that the psychophysical organism needs an amount of tension and activity for healthy existence.

مفاهیم رهبری

تعاریف رهبری :

رهبری به معنای توانایی نفوذ بر گروهی برای رسیدن به هدف یا هدفهایی است. رهبری جزء جدایی ناپذیر مدیریت است و نقش اساسی را در عملیات مدیر ایفا می کند،اگر فقط یک عامل وجودداشته باشدکه باعث شود تفاوت بین سازمانهای موفق وناموفق معلوم شود بدون شک آن عامل رهبری پویا و مؤثراست. پیتردراکراشاره می کند که مدیران یعنی رهبران سازمانها منبع اصلی هر موسسه ای به شمار می روند(ایران نژاد پاریزی وهمکاران،1371). هرسی و بلانچارد، رهبری را اثر گذاری برافراد درانجام وظایفشان با میل و علاقه توصیف کرده اند(الوانی ،1389،ص141). رهبری فرایند تأثیرگذاری برفعالیتهای یک فرد یا گروه است که دروضعیت معینی به منظورتحقق هدفی کوشش می کنند. شریزهایم در1978 اظهارداشت رهبری فراگرد نفوذ اجتماعی است که درآن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را درتلاش برای کسب هدفهای سازمانی طلب می کند (رضاییان،1391،ص375).دراینجا واژه«داوطلبانه»واژه ای عملیاتی است. به عقیده کریتنر  رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان هر گونه اختیارو قدرتی را که دارند با ویژگی های شخصی خود مهارت های اجتماعی تکمیل  می کنند. (رضائیان،1391،ص375).یوکل(2002)رهبری را شامل تأثیرگذاری بر اهداف و استراتژیها، تعهد و پذیرش کار برای رسیدن به اهداف، حفظ ونگهداری گروه و تأثیرگذاری بر فرهنگ سازمان می داند. از نظر کاتزو کان  (1978)رهبری بعنوان نفوذ اثر بخشتر یا فراتر از پذیرش مکانیکی دستورهای سازمان است. به بیان دیگررهبری باعث می شودکه فرد بتواند با نفوذ در دیگران موجب شود تا به جای انجام کاراز ترس عواقب عدم انجام آن و یا انجام آن از روی تکلیف،آن را با میل و خواسته خودانجام دهند(قهرمان تبریزی،1384،ص25).به زعم جرج تری:«رهبری عبارت است از عمل تأثیر گذاری بر افراد بطوری که از روی میل و علاقه برای هدفهای گروهی تلاش کنند»(هرسی،وبلانچارد،1375،ص71).پیتردراکر می گوید:«هدف سازمان آن است که در آن افراد عادی بتوانند کارهای غیرعادی انجام دهند لیکن رهبری تبدیل انسانهای معمول است»(دراکر،1954،ص159).فرد،ای،فیدلر در تعریف رهبری گفته است: «رهبر عضوی از گروه معینی است که وظیفه هدایت و هماهنگی فعالیتهای مربوط به کارگروه به وی سپرده شده است»(رابینز ،1376،ص191). رهبری به عنوان یک فرایند به معنی استفاده از نفوذ بدون زور برای هدایت و هماهنگی فعالیتهای اعضا یک گروه برای تحقیق هدف و بعنوان یک صفت به معنی مجموعه ای از ویژگیهاست که به کسانی که چنین نفوذی را با موفقیت بکار می برند نسبت داده می شود(مورهدوگریفین،1374،ص350).رهبری به دلیل نقشی که در اثر بخشی فردی و گروهی ایفا می کند عنوان بسیار مشهوری در رفتار سازمانی است و از آنجا که موضوع رهبری انسانها را طی اعصار گوناگون مفتون خود ساخته، تعاریف فراوانی از آن ارائه شده است. یکی از صاحبنظران بیان داشته که تقریباً به تعداد کسانی که کوشیده اند مفهوم رهبری را تعریف کنند برای آن تعریف وجود دارد و این در حالی است که تقریباًهمگی توافق دارند که رهبری فرایند نفوذ و تأثیر گذاری در دیگران است. البته اختلاف نظرهایی دربارة اینکه آیا رهبری باید بدون اعمال زور باشد یا خیر؟ و آیا رهبری با مدیریت تفاوت دارد یا خیر؟ نیز وجود دارد(رضائیان،1383 ، 375 ). توجه به این نکته ضروری است که رهبری یک فرایند خاص برای سازمانهای رسمی نیست. فرایند رهبری با رفتن یک گروه شخص به دنبال یک فرد مشخص برای تحقق پذیری اهداف مشخصی پدید می آید و برای به وجود آمدن رهبریت، بودن یک سازمان رسمی شرط نیست. ازطرف دیگربرای به وجودآمدن رهبری، تجهیز رهبر به اختیار رسمی نیز شرط نیست. همچنانکه با فقدان اختیارات رسمی، رهبرانی بوده اند که گروههای بزرگی را به دنبال خود کشیده اند، مدیرانی هم هستند که با وجود دارا بودن اختیارات وسیع ویژگی های رهبری را نداشته و به همین خاطرنمی توانند گروه را دنباله رو خود سازند( امیرکبیری،1377،295). رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ بر گروه برای تأمین هدف منبع اعمال نفوذ احتمالاً دارا بودن پایگاه رسمی است، مثل داشتن مقام مدیریت در سازمان (استیفن پی،رابینز ،1389،ص641) .

***تعریف تحلیلی از موارد بالا: رهبری فرایندی است که ضمن آن مدیریت سازمان می کوشد تا با ایجاد انگیزه و ارتباطی مؤثر انجام سایر وظایف خود را در تحقیق اهداف سازمانی تسهیل و کارکنان را از روی میل و علاقه به انجام وظایفشان ترغیب کند. از اینرو رهبری در مفهوم سازمان به عنوان جزئی مجزا و مستقل از مدیریت مطرح نیست، بلکه یکی از وظایف عمده و اصلی آن به شمار می آید. هر مدیری علاوه بروظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل باید انجام این وظیفه یعنی هدایت افراد سازمان را نیز عهده دار شود. همانگونه که در تعریف رهبری ملاحظه می شود مهمترین نکته در رهبری جهت دادن و نفوذ بر اعضای سازمان است. رهبری مستلزم نفوذ کردن و اثر گذاری بر افراد است ،  رهبری آن نوع توانایی است که دیگران را وادار می سازد تا با حرارت و علاقه ایی خاص، اهداف مشخصی را دنبال کنند.

شباهت ها و تفاوت های مدیریت و رهبری :

در مقایسه رهبری و مدیریت موارد ذیل قابل ذکر است:
1-رهبر با ایجاد تغییر سروکار دارد ولی مدیر برای برخورد با پیچیدگی هاست.
2-رهبران از طریق ایجاد بصیرت نسبت به آینده جهت رامشخص می کنند وازطریق انتقال این دید به افراد و الهام بخشی،آنان را برای غلبه برموانع آماده می سازند اما مدیران خوب از طریق برنامه ریزی های رسمی و طراحی ساختارهای سازمانی خشک، نظم وانسجام راموجب می شوند.
3-رهبران می توانند هدفهای گوناگونی داشته باشند امادر مدیریت اولویت با هدف های سازمانی است.
4-رهبران در پستهای پرمخاطره کار می کنند واغلب در معرض مخاطره جویی و خطرپذیری قرار می گیرند به ویژه هنگامی که موقعیت خوبی پیش آمده باشد و دستاوردهای مهمی در میان باشد ولی مدیران کار را یک فراگرد توانمندسازی می دانند که تلفیقی ازافکار وافراد درتعامل با هم برای تدوین استراتژیها و تصمیم هاست.
5-رهبران با کارهای فکری سروکار دارند ولی مدیران ترجیح می دهند با افراد کار کنند و از فعالیت های مجرد اجتناب می ورزند ؛زیرا فعالیت های ذهنی مجرد آنان را دلواپس می کند.
6-رهبران به طریق ابتکاری و القایی با کارکنان مرتبط می شوند اما مدیران با افراد از طریق نقشی که در توالی رخدادها یا فراگرد تصمیم گیری ایفا می کنند، مرتبط می شوند.
7-در رهبری سلسله مراتب مطرح نیست که هر کس بتواند بر تصمیم گیری دیگری اثر بگذارد او رهبر است و آنکه اثر پذیرفته ،پیرو محسوب می شود ولی در مدیریت سلسله مراتب مطرح است و ابزارهای نفوذ بطور سلسله مراتبی در اختیار مدیران قرار داده می شود.
8-دررهبری عضویت ضرورت ندارد. رهبر می تواندخارج از سازمان باشد و برافراد سازمان نفوذ داشته باشد اما در مدیریت عضویت شرط است، پیش از آنکه برای کسی حکم مدیریت صادر شود نخست باید به عضویت آن سازمان درآید یا با آن سازمان مأمور شود تا بتواند منصب مدیریت را برعهده گیرد(رضائیان ،1391،صص376-377).
برخی از کارشناسان گفته اند: «مدیران کارها را درست انجام می دهند و رهبران کسانی هستند که کارهای درست را انجام می دهند». در حالیکه رهبران اثر بخش کارهای مدیریتی فراوان انجام می دهند و مدیران اثر بخش نیز به رهبری افراد خود نیاز دارند. این تعبیر برای تأکید بر اهمیت هدفهای سازمانی است و ایجاد نیروهای کاری متعهد و با انرژی که بتوانند خود را با تحولات محیط تطبیق داده و محصول و فرمت پایداری را ارائه دهند(بنیس و نانوس  ،1985،ص21). البته توجه داشته باشید که برای اثر بخشی بهینه سازمان هم به رهبری قوی و هم به مدیریت قوی نیاز می باشد. در دنیای پویا و متحول امروز ما به رهبرانی نیاز داریم که وضعیت موجود را به چالش کشیده، چشم اندازی از آینده ایجاد نمایند و اعضای سازمان را تحریک کنند تا برای چشم انداز مطلوب نهایت تلاش و کوشش خود را ارائه نمایند. از طرف دیگر ما به مدیران نیازمندیم تا برنامه های دقیق طراحی کنند، ساختارهای سازمانی مؤثری ایجاد کنند و بر عملیات روزانه سازمان نظارت نمایند(رابینز،2002).

شباهت ها:

۱) سازگاری:

در نقش رهبر یا مدیر کسب وکار، داشتن سازگاری به معنای توانایی نشان دادن واکنش موثر به شرایط درحال تغییر محیط تجاری است. تمام افراد  با چالش تغییر شرایط  مواجه می شوند اما تنها رهبران هستند که مایلند و می توانند با تدوین و اجرای  برنامه ای دقیق این  چالش ها را به  فرصت هایی برای  کسب مزیت رقابتی نسبت  به رقبا تبدیل کنند.
2) آگاهی نسبت به خود:
رهبرانی که از دیدگاه کارکنان نسبت به خود و نحوه تاثیرگذاری بر نیروی کار آگاه هستند موفق تر به انجام وظایف خود به عنوان مدیر می پردازند. اکثر مدیران احساس می کنند چون مدیر هستند بهتر از دیگرانند اما این احساس مستقیم ترین راه به سوی ناکامی است. همچنین به یاد داشته باشید دیگران قدرت خواندن ذهن شما را ندارند و صرفا برمبنای سخنان و به ویژه اعمال تان شما را قضاوت می کنند. اطرافیان به طور خودکار به علت رفتارهای شما آ گاه نمی شوند بنابراین با فراگیری فنون ارتباط موثر از بروز سوءتفاهم ها جلوگیری کنید. قدم اول شناخت نقاط قوت و ضعف و سپس اقدام جهت رفع نقاط ضعف و تقویت نقاط قوت است. ممکن است نقطه ضعف شما ناتوانی در توضیح درست وضعیت، بیش از حد مهربان بودن و سازش باشد. به یاد داشته باشید حتی اگر شما نقاط ضعف تان را نبینید، اطرافیان آن ها را می بینند. اگر نسبت به خود آگاه باشید، دیگران مشاهده می کنند که شما در حال تلاش برای غلبه بر نقاط ضعف خود هستید و این یکی از مهم ترین ویژگی های رهبران موفق است.
3) قاطعیت
قاطعیت به معنای قضاوت صحیح و اتخاذ تصمیم صحیح، دقیق و سریع است. اما قاطعیت را با عدم انعطاف اشتباه نگیرید. به عنوان رهبر یامدیر یک کسب و کار هنگامی که تصمیمی را صحیح تشخیص دادید، اقدام کنید. از اشتباه نترسید.
هیچ کس عاری از اشتباه نیست. نکته مهم تر این که در ۹۹ درصد موارد تصمیم نگرفتن تبعات بسیار بدتری نسبت به تصمیم اشتباه دارد. قاطعیت نقش مهمی در پذیرش رهبری شما از سوی نیروی کار دارد.

4) هدفمندی
چه رهبر چه مدیر برایتمام کسب و کارها احتیاج به هدف و جهت برای حرکت دارند. اهداف در دوران حاضر با اهداف دو یا سه دهه پیش تفاوت های مهمی دارند. اما آنچه از اهمیت خاصی برخوردار است، پایبندی عملی مدیر یا رهبر به تحقق اهداف و توانایی انتقال این پایبندی به کارکنان است. نیروی کار نباید صرفا برای گرفتن حقوق در محل کار حاضر شود. احساس هدفمندی با داشتن هدف تفاوت دارد. هدفمندی به معنای داشتن حس مشترک بین رهبر و کارکنان در زمینه رشد کسب و کار است. درک علت پنهان در پشت هدف به افراد انگیزه واقعی حرکت را می دهد.
5) مهارت همکاری
تکنولوژی را ه های جدیدی را در محیط های کار کنونی برای برقراری ارتباط و کار با دیگران به وجود آورده است. در محیط های کنونی کسب و کار، فرهنگ همکاری و تشریک مساعی فواید بسیار زیادی را با خود به ارمغان آورده است. به عنوان یک مدیر یا رهیر باید کانال های مناسبی برای کارکنان فراهم کنید تا آن ها با استفاده از این کانال ها بتوانند ایده های خود را به اشتراک گذاشته و در رشد سود و تحقق اهداف شرکت مشارکت فعال و موثر داشته باشند.
6) نوآوری و اجرا
نوآوری در دوران حاضر حاصل ترکیب ایده های گوناگون از تمام سطوح سازمان است. در کسب و کارهای کنونی همه نیروهای انسانی در جهت نوآوری حرکت و تلاش می کنند و این امر وظیفه عده ای خاص نیست. مدیر و رهیر باید کسی باشد که هر کس به ایده ای جدید دست یافت، به او مراجعه کند. رهبری یعنی به این درک رسیده اید که لزوما شما نباید به ایده های خلاق دست یابید بلکه تمام اعضای سازمان چنین وظیفه ای بر عهده دارند.

 

جایگاه رهبری در چرخه وظایف مدیریت

در اصل رهبر کسی است که وضعیت موجود را آنگونه که هست نمی بیند٬ بلکه آن را طوری می بیند که باید باشد.

همین امر اولین قدم برای احراز نقش رهبری است.

دومین قدم اینست که فرد بتواند دیگران را متقاعد کند که ایده جدید با ویژگیهای خاص ضروری است.

قدم سوم این است که فضایی را ایجاد کند که درآن علاقه مندان به وضعیت و شرایط ایده آل روی چگونگی عملی کردن پروژه فکر کرده و هر یک گوشه ای از کار را بگیرند.

قدم چهارم تعیین مدیران است که بتوانند با استفاده از منابع مالی و پرسنلی موجود٬ طرح را دقیقا مطابق نقشه طراحی شده اجراء کند.

با توجه به این موارد می توان نتیجه گرفت که اولا رهبری بدون مدیریت مانند خوابی است که هیچوقت تعبیر نمی شود و مدیریت بدون رهبری نیز مانند رها کردن تیری در تاریکی است که احتمال عدم توفیق آن در رسیدن به اهداف مورد نظر بسیار است. بدین ترتیب مدیران الزاما رهبر نیستند و رهبران نیز حتما لازم نیست که در جایگاه مدیریت باشند.

نظریه های رهبری

نخستین دیدگاهها درباره رهبری را می‌توان در یک متن چینی با عنوان «برنامه بزرگ» که احتمالا در سال 1120 قبل از میلاد نوشته شده است، یافت. این متن، رهبری خوب را مستلزم داشتن قواعد روشنی می‌داند که مبتنی بر محیط و با توجه به شرایط، با مهربانی یا با قدرت اعمال می‌شود، همچنین اعلام می کند که رهبران باید نمونه در عمل باشند.(استار بورک، 1997 : 144). به طور کلی، مطالعات صورت گرفته طی  سالهای اخیر در زمینه نظریه های رهبری را می توان در شش مکتب اصلی دسته بندی کرد:

مکتب ویژگی های رهبری 
مکتب رفتاری یا سبک رهبری 
مکتب اقتضایی 
مکتب شایستگی رهبری 
مکتب هوش عاطفی 

مکتب رهبری کاریزماتیک یا الهامیدر مکتب ویژگی های رهبری، رهبران، ابرمردانی فرض می شدند که به دلیل برخورداری از ویژگی های که موهبت الهی هستند، شایسته رهبری، شده اند. در نگاه این مکتب، رهبری استعدادی ذاتی و خدادادی است لذا رهبران، رهبر به دنیا می آیند نه اینکه ساخته شوند.

محققان، مکتب رفتاری در پی تعیین رفتارهای رهبران یا سبک رهبری آنان برآمدند. در نگاه این مکتب، رهبران می توانند ساخته شوند، زیرافقط باید رفتار و سبک های آنان شناسایی و تقلید شوند.

در مکتب اقتضایی، براساس شرایط و به اقتضای موقعیت ها شیوه مناسب و مطلوب رهبری تعیین می شود. به بیانی دیگر، سبک رهبری مطلوب جهان شمول در این مکتب، رد شده و سبک رهبری با توجه به موقعیت، مشخص می شود.

در مکتب شایستگی ها، بر شایستگی ها و صلاحیت های رهبری تأکید می شود. شایستگی عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانایی و خصوصیت فردی که منجر به عملکرد برتر و برجسته می شود.

در مکتب هوش عاطفی، بر توانایی رهبر در زمینه درک احساسات و عواطف پیروان و نوع واکنش مناسب با آنها، تأکید می شود. مکتب هوش عاطفی در مقابل مکتب هوش ذهنی (IQ) شکل گرفته و بر توانایی درک متقابل تأکید می کند.

در مکتب رهبری کاریزماتیک، ویژگی هایی برای رهبران در نظر گرفته می شود که آنها را قادر می سازد برای پیروان خود الهام بخش بوده و به شکل الگو و مدل مرجع درآیند، به طوری که پیروان، با رهبر خود تعیین هویت می شوند. براساس مطالعاتی دیگر که در سال های اخیر صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسیم شده اند:

رهبران مبادله ای -رهبران تحول آفرین

از  مکتب قبلی، مکاتب: ویژگی های رهبری، رفتاری، اقتضایی و شایستگی رهبری به رهبران مبادله ای توجه دارند. این نوع رهبران، پیروان خود را هدایت یا تحریک می کنند و موجب تأمین هدف های سازمان می شوند. مکاتب هوش عاطفی و رهبری کاریزماتیک، بر رهبران تحول آفرین تمرکز دارند. این نوع رهبران، الهام بخش و روحیه دهنده پیروان خود بوده و آنها را در مسیری هدایت می کنند که منافع سازمان را تأمین می کند. گفتنی است که در سال های اخیر عده ای از محققان، رهبری تحولگرا را نوع پیشرفته رهبری کاریزماتیک دانسته و آن را «نئوکاریزماتیک» نیز نامیده اند. « آوولیو» و «یامارینو» از این دسته افراد هستند. تئوری های نئوکاریزماتیک برنقش رهبران کاریزماتیک که پیروان کشش احساسی قابل توجهی به آن ها دارد تاکید می کند.

جایگاه رهبری در یک شرکت بیمه  :
رهبران تحول آفرین، توانایی های شخصی را به کار می گیرند تا به ارتقای آرمان های دیگران پرداخته و افراد و سازمان را به نقطه بالاتری از عملکرد کارآفرینانه هدایت کنند. این پژوهش با هدف بررسی تأثیر رهبری تحول آفرین بر گرایش کارآفرینانه افراد سازمان در سال 1391 در نمایندگی های یک شرکت بیمه ای در استان یزد انجام گرفت. جامعه آماری تحقیق تقریباً شامل 100 نفر از کارکنان بود که با استفاده از روش سرشماری کل جامعه به عنوان حجم نمونه درنظر گرفته شد. روش جمع آوري داده ها براساس دو پرسش نامه استاندارد سبک رهبری MLQ و گرایش کارآفرینانه دس و لامپکین انجام گرفت. تجزیه و تحلیل اطلاعات با استفاده از روش مدل سازی معادلات ساختاری و به کمک دو نرم افزار LISREL 8.8و Smart PLS 2 در دو بخش مدل اندازه گیری و بخش ساختاری انجام پذیرفت. در بخش مدل اندازه گیری ویژگی های فنی پرسش نامه بررسی گردید و اصلاحات لازم صورت پذیرفت و در بخش ساختاری، ضرایب ساختاری مدل برای بررسی فرضیه های پژوهش مورد استفاده قرار گرفتند. نتایج پژوهش حاکی از تأثیر مثبت و معنادار رهبری تحول آفرین بر گرایش کارآفرینانه است. نمایندگیهای یک شرکت بیمه ای در استان یزد با استفاده از رهبری موفق به افزایش بهره وری شدند.

 

منابع وماخذ:


-الوانی،سید مهدی،(1389)، مدیریت عمومی، چاپ چهلم ،تهران : انتشارات نشرنی .
- امیر کبیری، علیرضا ؛ خدایاری، ابراهیم؛نظری،فرزادو مرادی ، محمد.(1385) .بررسی رابطه بین سبک های رهبری تحول آفرین و تبادلی با تعهد سازمانی کارکنان.فرهنگ مدیریت 4 (14) ؛117-142 .
-ایران نژاد پاریزی،ساسان گهر، مهدی پرویز،«سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل»، موسسه بانکداری ایران،بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران ،1371.
-رابینز،استیفن.پی،(1381)،رفتارسازمانی،مترجمان علی-پارساییان وسیدمحمداعرابی،جلددوم،تهران:دفترپژ.هش های فرهنگی.
رضائیان،علی،(1391)، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، چاپ دوازدهم، تهران، انتشارات سمت. -
قهرمان تبریزی،کوروش،1384،«ارتباط بین سبک رهبری وفرهنگ سازمان با خلاقیت اعضای هیأت علمی گروههای تربیت بدنی در سراسر کشور»،رساله دکتری، دانشکده تربیت بدنی دانشگاه تربیت معلم تهران.
-مورهدوگریفین،(1374)، رفتارسازمانی، مترجمان سید مهدی الوانی وغلامرضامعمارزاده، تهران، انتشارات مروارید،صص85-81.
-هرسی، پال وبلانچارد، کنث(1380)، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه علی علاقه بند، چاپ هجدهم، تهران، انتشارات امیر کبیر.


-Bass, B. M., (1985), Leadership and performance beyond expectations . New York and London :Free Press.
-Daft , R. L. , Noe , R. A. (2001),Organizational behavior,Fort work: Harcourt college .
-Yukl, G.,(2002), Leadership in organizations (Fifth Edition),Upper saddle River, New Jersey: Prentice Hall.

تئوری آشوب یا بی نظمی

در تئوری آشوب و معادلات عملیات آن نوعی شباهت بین اجزاء و کل قابل تشخیص است، بدین ترتیب که هر جزئی از سیستم دارای ویژگی کل بوده و مشابه آن است، به این خاصیت هولوگرافی گفته می‌شود.

مقدمه: 

 در عصر صنعتی امروز، راهنمایی‌هایی را که از علوم نیوتنی به مدیران می‌رسد، مبتنی بر نگرش به موفقیت سازمانی بر حسب و از دریچه حفظ ثبات سیستم است، به نحوی که اگر طبیعت یا بحران و یا هر عامل دیگری، سیستم را از حالت ثبات خارج کند، نقش رهبر ایجاد مجدد تعادل در سیستم است. با تلقی ثبات و پایداری به عنوان نشانه موفقیت سازمانی، نظم از بالا به پایین تحمیل و ساختارهای سازمانی به گونه‌ای طراحی می‌شوند که از تصمیم‌گیرندگان رأس سازمان حمایت کنند، که نتیجه آن بروکراسی، سلسه مراتب و نظم سازمانی است. از این رو، جیمز گیلک در کتاب خود تحت عنوان «آشوب: ایجاد یک علم جدید» چشم‌اندازهای جدیدی را از واقعیت‌های فراروی، روش‌های جدید، درک علت و معلول را جهت برقراری نظم و حل و فصل پیچیدگی‌های (تئوری پیچیدگی) سازمان ارائه می‌کند، این تئوری که با تئوری آشوب در ارتباط است، بعدها توسط اندیشمندانی نظیر روگر لوین در کتابی تحت عنوان «پیچیدگی: زندگی در لبه نظم و آشوب» و میتچل والدروپ در کتابی به نام «پیچیدگی: علم نوظهور در لبه‌ی نظم و آشوب» توسعه یافت. برخی از اندیشمندان معتقدند که این دو تئوری (تئوری آشوب و تئوری پیچیدگی) بخشی از آشوب‌اند، برخی دیگر هم اعتقاد دارند که این هر دو هر کدام یک روی یک سکه‌اند، عده‌ای نیز، اعتقاد دارند که تفاوت قابل تمایزی بین این دو تئوری مشهود نیست. به هر روی، تئوری آشوب یا تئوری پیچیدگی سازمانی، زاییده تغییرات ایجاد شده در دانش بشری و تغییر ماهیت محیط کار و روابط آن است.

 

ویژگی‌های تئوری آشوب

 

 تئوری آشوب که در دنیای علمی و محیط کاری جدید ایجاد شده و اخیراً، در مدیریت مطرح گشته است، از این ویژگی بهره‌مند است: الف ـ افزایش بهره‌وری و تولید ملی؛ ب ـ دست‌یابی دولت به منابع مالی بخش خصوصی؛ ج ـ تشویق رقابت؛ افزایش رفاه ملی و افزایش کارایی فعالیت‌های اقتصادی د ـ صرفه‌جویی در هزینه‌های دولت؛ ه ـ ایجاد رونق در بازار سرمایه و گسترش فرهنگ مشارکت در کشور؛و ـ جلوگیری از انحصارات آشکار (مثل قند، دخانیات‌ و …) و پنهان (اعطای امتیازات خاص به اشخاص رده بالای مملکتی)؛  زـ جمع‌آوری نقدینگی و ایجاد نظام متعادل توزیع درآمد بین اقشار مختلف مردم به بیان دیگر، ویژگی‌های عمده این نظریه عبارت است از: اثر پروانه‌ای (Butterfly, Effect خودسازمان‌دهی (Dynamic Adoptation) یا سازگاری پویا، خودمانایی (Self similrity) یا خاصیت هولوگرافی و جاذبه‌های عجیب (Strange Attractors).

 

1ـ اثر پروانه‌ای: ادوارد لورنز استاد هواشناسی دانشگاه MCI در سال 1973، نتایج محاسبات دستگاه معادلات دیفرانسیل متشکل از سه معادله دیفرانسیل غیرخطی و معین مربوط به جابه‌جایی حرارتی جو را منتشر و ملاحظه کرد که در محدوده معینی از عوامل معادلات، بدون مدخلیت عناصر تصادفی یا ورود اغتشاش خارجی نوع نوسانات نامنظم در پاسخ به سیستم بروز داده می‌شود. وی در ادامه تحقیقات خود با شگفتی به این نتیجه رسید که یک تغییر جزئی در شرایط اولیه معادلات پیش‌بینی کننده وضع جوی منجر به نوسانات در پاسخ سیستم و تغییرات شدید در نتایج حاصل از آنها می‌گردد. لورنز، این خاصیت را اثر پروانه‌ای نام نهاد، به این معنا که یک تغییر جزئی در شرایط اولیه می‌تواند به نتایج وسیع و پیش‌بینی نشده در سیستم منجر گردد، این مسأله، سنگ‌بنای تئوری آشوب است. زیرا، در نظریه آشوب یا بی‌نظمی اعتقاد بر آن است که در تمامی پدیده‌ها، نقاطی وجود دارند که تغییر اندک در آنها باعث تغییرات عظیم خواهد شد، در این رابطه، سیستم‌های اقتصادی سیاسی، اجتماعی و سازمانی، همچون سیستم‌های جوی از اثر پروانه‌ای برخوردارند، تحلیل‌گران باید با آگاهی از این نکته مهم، به تحلیل و تنظیم مسائل مربوط بپردازند.

 

 2ـ خودسازمان‌دهی: در محیط در حال تغییر امروز، سیستم‌های بی‌نظم در ارتباط با محیط‌شان همچون موجودات زنده عمل می‌کنند، برای رسیدن به موفقیت همواره باید خلاق و نوآور باشند، اما هنگامی که سیستم به تعادل سازگار نزدیک می‌شود، برای حفظ پویایی نیاز به تغییرات اساسی درونی دارد که این تغییرات به جای سازگاری و تطبیق با محیط، سازگاری پویا را موجب می‌گردد که نتیجه آن دگرگونی روابط پایدار بین افراد، الگوهای رفتاری، الگوهای کار، نگرش‌ها و طرز تلقی‌ها و فرهنگ‌هاست. برخی از دانشمندان چون مورگان معتقدند: آشفتگی، سازگاری‌ها و انطباق را درهم می‌شکند که این مسأله، در ظهور نظر نوین، گاهی بسیار ضروری است، باعث خلاقیت مستمر در سایه تخریب خلاقیت پیشین می‌شود، مورگان خاصیت خودنظمی در سیستم‌ها را تابع چهار اصل می‌داند، نخست، سیستم باید توان احساس و درک محیط و جذب اطلاعات از محیط را داشته باشد. دوم، سیستم باید قادر به برقراری ارتباط بین این اطلاعات و عملیات باشد. سوم و چهارم، آگاهی از انحرافات و توانایی اجرای عملیات اصلاحی را داشته باشد.

 

3ـ خودنمایی (خودمانایی): در تئوری آشوب و معادلات عملیات آن نوعی شباهت بین اجزاء و کل قابل تشخیص است، بدین ترتیب که هر جزئی از سیستم دارای ویژگی کل بوده و مشابه آن است، به این خاصیت هولوگرافی گفته می‌شود. اولین بار، هولوگرافی در سال 1948 توسط دنیس گابور مطرح شد. مورگان در کتاب خود تحت عنوان «نگارهای سازمان» در استعاره سازمان‌ به مثابه مغز، ویژگی‌های هولوگرافی را بدین شرح بیان می‌کند: جزء خاصیت کل را داشته و مانند آن عمل می‌کند، سیستم توانایی یادگیری را دارد، سیستم دارای توانایی خودسازمان‌دهی است، حتی اگر قسمت‌هایی از سیستم برداشته شود، سیستم به راحتی می‌تواند به فعالیت خود ادامه دهد.

 

4ـ جاذبه‌های عجیب: جاذبه‌های نقطه‌ای و دوره‌ای پایه‌های فیزیک نیوتنی کلاسیک است که بیان‌گر الگوی منظم و باثبات در حرکت پدیده‌ها و روابط آنهاست، مانند حرکت دادن یک مداد روی کاغذ حول محور خودش با شعاع یکسان، که نتیجه آن شکل دایره است که این بیانگر جاذبه نقطه‌ای است. در اوایل دهه 1960 ادوارد لورنز در تحقیقات خود جاذبه دیگری را کشف کرد که توسط دیوید روتل و فلوریس تاکنس «جاذبه‌ عجیب» نامیده شد. برخلاف سایر جاذبه‌ها، این جاذبه نه نقطه‌ای و نه دوره‌ای بود، بلکه رفتاری است که سیستم ارائه می‌دهد، هرگز خودش را تکرار نمی‌کرد. این جاذبه عجیب، محصول غیرخطی بودن روابط پدیده‌ها و تعامل‌پذیری آنهاست. غیرقابل پیش‌بینی بودن رفتار در جاذبه‌های عجیب تابع دو پدیده است: اولی مربوط به حساسیت نسبت به شرایط اولیه است که لورنز آن را اثر پروانه‌ای نامید. دوم، همه آنچه را که ما در نظر اول بی‌نظم و آشوب‌گونه می‌بینیم، در درازمدت و با گذر زمان الگویی منظم و دارای نظم از خود نشان می‌دهد. به سخنی دیگر، تغییرات شدید، رفتارهای نامنظم، دگرگونی‌ها غیرقابل پیش‌بینی، حرکات بحرانی و همه در ذرات خود دارای نظمی نهفته هستند.

 

 
مدیریت نظریه آشوب

 مدیران باید دریابند که یک سازمان موفق، سازمانی برخوردار از نظام بازخورد غیرخطی پویایی است که در ناحیه آشفتگی عمل می‌کند، از طریق خودسازمان‌دهی که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است، به طور خلاق سازگاری پویایی در عرصه‌های کارکردی سازمان‌ و خرده‌سیستم‌های داخلی و تعاملات بیرونی آن برقرار می‌کند. با توجه به مراتب فوق، مدیران باید با نهادینه کردن فعالیت بیشتری از فرهنگ سیستم‌های آشوب‌گونه در سازمان، آمادگی سازمان را برای خود سازمان‌دهی، خلاقیت و نوآوری، یادگیری مستمر و همه‌جانبه، فعالیت‌های تیمی فرایند محور، تعامل خلاق با محیط، شناسایی نقاط حساس و اهرمی و … را فراهم آورند. بدین منظور، اقدامات زیر به عنوان درس‌های کاربردی نظریه آشوب می‌تواند مؤثر باشد:

 

 الف‌ـ ایجاد پویایی در نگرش مدیران: مدیران باید با نگرش نو و پویا، مدل‌های ذهنی خود را متناوب با شرایط و ویژگی‌های سیستم‌های آشوب‌گونه تغییر شکل دهند که در آن صورت، خواهند توانست دنیای فراروی سازمان‌ها را کاملاً با گذشته آن، متفاوت سازند و به جای دنباله‌روی از اصول قدیمی، فعالیت‌های خود را براساس مفروضاتی که معرف مدل‌های دور از تعادل پویا و پایدار هست طراحی و اجرا کنند. بنابراین، کمیت و کیفیت وسایل و روش‌های کار، به تنهایی در شرایط امروزین سازمان‌ها کارساز نیستند، بلکه این مدل‌های ذهنی خلاق و پویای مدیران است که با شکستن مدل‌های مسلط حاکم بر کسب و کار، آنها را قادر خواهند ساخت که شرایط موفقیت سازمان را فراهم آورند.

 

ب ـ بهره‌گیری از هوشمندی سازمان: دانش یکی از پیش‌زمینه‌های ایجاد تغییر فراگیر و پویا در سازمان است. سازمان‌هایی که تمایل به تبدیل شدن به سازمان‌های آشوب‌گرانه را دارند باید به هوشمندی جمعی کارکنانشان جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کنند، فرهنگی که در آن عدم تجانس و ناهمگونی به رسمیت شناخته شده، از این طریق، با ایجاد فضای مناسب جهت عرضه نگرش‌ها، ایده‌های مختلف، فرایند یادگیری پیچیده و فراگیر که لازمه اداره مؤثر امور راهبردی است را برانگیخته و تسهیل کنند.

 

 ج ـ نقدپذیری فضای سازمان: تغییر فراگیر و پویا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نیازمند خلاقیت و نوآوری مستمر است. این امر، مستلزم فرهنگ سازمانی مناسب است که در آن قوانین، سیاست‌ها و مفروضات به صورت مستمر زیر سوال رفته و مورد بازبینی و اصلاح مستمر قرار گیرد. شام پیتر، اقتصاددان معروف معتقد است که یک سازمان هر گاه بخواهد برتری رقابتی خود را حفظ کند، باید تخریب خلاق را در فعالیت‌های خود به کار گیرد. سازمان‌ باید از طریق خلاقیت و نوآوری با ایجاد برتری‌های جدید برتری‌های قدیمی خود را نابود سازد، اگر چنین نکند رقیبی دیگر این کار را انجام خواهد داد. مطالعات ایکو جیرو نوناکو شواهدی ارائه می‌دهد که بر مبنای آن بعضی از مدیران سازمان‌های نوین و پویا به منظور دگرگونی در الگوهای رفتاری و ایجاد خلاقیت ناگهانی عمداً و آگاهانه، ناپایداری را در سازمان‌ خود دامن می‌زنند که از جمله می‌توان به هوندا و کانن اشاره کرد که مدیران آنها جهت خودسازماندهی از آشفتگی و ناپایداری خود ساخته استفاده می‌کنند.

 

د ـ فرایندگرایی و کار تیمی: رشد دانش، اطلاعات، خلاقیت و نوآوری در گرو فضای مناسب و تعامل آزاد اندیشه‌ها و تفکرات است که بهترین خاستگاه آن گروه‌های کوچک است. بنابراین، در شرایط ناپایداری و نظام‌های آشوب‌گونه باید فرایندمحوری را در سازمان‌ها مورد توجه جدی قرار داد، در این سازمان‌ها که آنها را سازمان‌های فرایندمحور می‌نامند، با تشکیل تیم‌های مناسب، فرایندهای مختلف سازمان انجام می‌شود. در سازمان‌های فرایندمحور، کارکنان خط مقدم، دارای اطلاعات و اختیار تصمیم‌گیری گسترده هستند، از همین کارکنان، جهت تشکیل تیم‌های مناسب استفاده می‌شود، به نحوی که این تیم‌ها در شکل‌گیری، تغییر و پویایی گروهی به اندازه کافی انعطاف‌پذیر می‌باشند. فرایندگرایی در سازمان‌ها را می‌توان یکی از پاسخ‌های کاربردی علم مدیریت در شرایط آشوب‌گونه برای سازمان‌ها نامید، در این شرایط، فرایندگرایی باید در قلب فعالیت‌های سازمان جای گرفته و همه سیستم‌ها ساختار و اندیشه و رفتار کارکنان از آن تأثیر بپذیرد. برای این که سازمانی فرایندگرایی شود لازم است گام‌های اساسی زیر را بردارد.

 

گاماول: باید فرایندهای را شناسایی کرده و برای آنها نام و عنوان برگزیند، مانند فرایند «انسجام سفارش» یا «تکامل فراورده» یا «انتخاب بازار».

 

گام دوم: شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه‌ی ذی‌نفع‌های سازمان و تشکیل تیم‌های فرایندی جهت انجام فرایندها است.

 

 گام سوم: جهت فرایندمحوری، تعیین معیارهای ارزیابی است.

 

 گام آخر: داشتن مدیریت فرایندگر است.

 

ه ـ ایجاد سازمان یادگیرنده: یادگیری مرکز ثقل فعالیت‌ها خود سازمان‌دهی است که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است. به نظر می‌رسد، مهم‌ترین نقش مدیران در سازمان‌های آشوب‌گونه بسترسازی و ایجاد زمینه‌های عملی یادگیری مستمر سازمانی است. تفکر سیستمی و پویایی‌های اندیشه‌ورزی سیستماتیک می‌تواند نقش مؤثری در فرایند یادگیری فردی و سازمانی ایجاد کند.

 

 و ـ شناسایی نقاط اهرمی: اثر پروانه‌ای بیانگر حالتی است که در آ‎ن سیستم به شرایط اولیه حساس بوده و تغییر جزئی در شرایط اولیه به تغییرات وسیعی در نتایج منجر می‌گردد، مدیران باید با توسعه مهارت‌های ادراکی خویش و احاطه کامل بر محیط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرایندها، قوت و ضعف‌های سازمان، اهرم‌ها و تکیه‌گاه‌های حساس را شناسایی کنند، که در آن صورت، با استفاده از اثر پروانه‌ای خواهند توانست با تغییر جزئی و صرف هزینه و نیروی اندک در نقاط اهرمی سازمان، ستاده‌ها را به نحو چشمگیری افزایش دهند.

 

 ز ـ مدیریت ثبات و ناپایداری هم‌زمان: اصل خودسازمان‌دهی ممکن است برای برخی این توهم را به وجود آورد که با وجود این مشخصه در سازمان‌های آشوب‌گونه از اهمیت کار مدیران کاسته می‌شود. مدیریت و اداره‌ کارآمد و مؤثر این اهداف متناقض که حقیقتاً اوج تناقضات نظم و بی‌نظمی، سادگی و پیچیدگی، قابل پیش‌بینی بودن و غیر قابلیت پیش‌بینی، ثبات و ناپایداری است، نیازمند کیاست و تدبیر و هوشمندی فوق‌العاده مدیران است.

 

منابع: جیسون (1996) الوانی (1378) استیسی (1998) قدمی و نیازمند (1378) تی تن بوم (1998) هم منبع:bashgah.net

خلاصه مبحث درسی تحول سازمانی

سازمان چیست؟ سازمان پدیده ای اجتماعی به شمار می آید که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتاً مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی، براساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می کند.ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟

ساختار سازمان چیست؟
ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟
ما ساختار را به عنوان یکی از اجزاء سازمان، که از عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده، تعریف می کنیم.
سازمان چیست؟
سازمان پدیده ای اجتماعی به شمار می آید که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتاً مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی، براساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می کند.
عبارت " به صورت آگاهانه هماهنگ شده" دلالت بر مدیریت دارد."  "پدیده اجتماعی"، دال بر این معناست که سازمان از افراد یا گروههای که با هم در تعاملند، تشکیل شده است.
یک سازمان مرزهای نسبتاً مشخصی دارد. این مرزها به مرور زمان، می توانند تغییر کنند و ممکن است کاملاً واضح و روشن نباشند. اما بهرحال باید مرزهای مشخصی وجود داشته باشند تا بتوان اعضاء سازمان را از غیر اعضاء بازشناخت.
نهایتاً اینکه، سازمانها برای انجام امور بوجود آمده اند. این امور یا فعالیت¬ها، همان اهدافند، که دستیابی به آنها توسط یک فرد به تنهائی، امکان پذیر نیست، یا اگر هم بوسیله یک فرد قابل حصول باشد، حصول آن از طریق سازمان، اثر بخش تراست.
ساختار سازمان چیست؟
ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟
ما ساختار را به عنوان یکی از اجزاء سازمان، که از عنصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده، تعریف می کنیم.
پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان می دهد. همچنین میزان تخصص گرائی، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان را اشاره می کند. و حد و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده اند را نیز تصریح می کند. البته پیچیدگی یک اصطلاح نسبی است.
حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش، به قوانین،‌مقررات و رویه ها متکی است، رسمیت نام دارد.
تمرکز، به جائیکه اختیار تصمیم¬گیری در آنجا متمرکز است، اشاره دارد.در برخی سازمانها تصمیم گیری بشدت متمرکز است.
معمولاً تمرکز و عدم تمرکز را روی یک پیوستار نشان می دهند.

طراحی سازمان چیست؟
طراحی سازمان به نحوة ساخت و تغییر ساختار، برای تحقق اهداف سازمانی اشاره می کند.
در ساختن یک ساختار، آنچه مورد استفاده قرار می گیرد نقشه یا سند مشابه ای است که نمودار سازمانی نام دارد.
تئوری سازمان چیست؟

تئوری سازمان رشته ای است که ساختار و طراحی سازمان را مورد مطالعه قرار می دهد. تئوری سازمان به هر دو جنبه تشریحی و تجویزی این رشته می پردازد. تئوری سازمان تشریح می کند که سازمانها، واقعاً چگونه ساختارمند می شوند و همچنین پیشنهاداتی راجع به اینکه چگونه می توان سازمانها را طوری بنا نمود که اثر بخشی آنها افزایش یابد، ارائه می دهد.

مقایسه تئوری سازمان و تئوری رفتار سازمانی
رفتار سازمانی، دیدگاهی خرد نسبت به مسائل داشته و بر افراد و گروههای کوچک تأکید دارد.
در مقابل رفتار سازمانی، تئوری سازمان دیدگاهی کلان نسبت به مسائل سازمانی دارد. واحد تجزیه و تحلیل آن، سازمان یا واحدهای فرعی سازمان هستند.
وقتی که نظریه پردازان سازمان، تعارض را بررسی می¬کنند بر مسائل و مشکلات هماهنگی تأکید دارند. در حالیکه دانشجویان رفتار سازمانی، همین تعارض را کاملاً ناشی از مسائل و مشکلات افراد دورن سازمان می بینند ولی دانشجویان تئوری سازمان، این تعارض را نشأت گرفته از نواقص موجود در طراحی سازمان می پندارد. بدیهی است که این مسئله دلالت بر این ندارد که یکی از ایندو و صحیح و دیگری غلط است. تئوری سازمان و رفتار سازمانی هر کدام بر سطوح مختلف تجزیه و تحلیل سازمانی تأکید می ورزند.

مکانیسم سازماندهی:

¨     تفکیک   (تقسیم کار)
¨     ترکیب  (سلسله مراتب)
¨     تفکیک به عنوان اولین اقدام سازماندهی مطرح است ( بوسیله مکانیسم تقسیم کار Division of work صورت می گیرد ) 
¨     ترکیب  Departmentalization نیز به صورت دومین اقدام است ( از طریق سلسه مراتب)
نمودار سازمانی(chart)

مواردی که نمودار سازمانی منعکس آنهاست

¨     تقسیم کار
¨     روابط سرپرستی(روابط رئیس و مرئوس)
¨     مسیرهای ارتباطی رسمی
¨     واحد های فرعی عمده
¨     سطوح مدیریت

مواردی که نمودار سازمانی بیانگر آنها نیست

¨     میزان مسئولیت و اختیارات پست های سازمانی در سطح های هم رده
¨     بزرگی و کوچکی اش نمی تواند بیانگر اهمیت واحد مورد نظر باشد
¨     بین واحدهای صفی و ستادی تمایز قائل نمی شود
¨     روابط غیر رسمی مشخص نمی باشد .

سطوح سازمانی

¨     هرچه حیطه نظارت محدودتر باشد تعداد سطوح سازمانی(ارتفاع سازمان)بیشترمی شود.
¨    وهرچه حیطه نظارت توسعه یابد، ارتفاع کمترمی شود . که هرچه ساختار مسطح ترباشد،سرعت تصمیم گیری بیشتر،عدم تمرکز  بیشتر،خواهد بود.
¨     حیطه کنترل :
¨     تعداد زیردستانی که یک مدیر می¬تواند بطور اثربخش آنها را هدایت کند.

عوامل موثر بر حیطه نظارت
¨      
وی‍‍‍ژگیهای شخصی (رهبر)

¡        توانایی
¡        باور
ú         X
ú         y
¨     ویژگیهای شخصی(کارکنان) توانایی
¨     ویژگیهای شغلی/سازمانی(تنوع)
¨     ویژگیهای محیطی (پراکندگی جغرافیایی)
¨     ویژگیهای تکنولوژیکی


اثر بخشی سازمان
اهمیت اثر بخشی سازمانی
پاسخ تئوری سازمان به این سؤال که چه چیزی یک سازمان را اثر بخش می¬سازد؟ این است که ساختار صحیح، سازمان را اثر بخش می کند.
روشی که ما به وسیله آن افراد و مشاغل را با هم ترکیب کرده و قوانین و روابط حاکم بین آنها را تعریف می کنیم، عامل مهمی در موفقیت یا عدم موفقیت سازمانها محسوب  می شود. سازمانها محسوب می شود.
تئوری سازمان به عنوان یک رشته، نوعی از ساختار سازمانی که اثر بخشی را موجب شده و یا اینکه آنرا بهبود می دهد تبیین می کند.

در جستجوی یک تعریف: 
اثر بخشی به عنوان میزان یا حدی که یک سازمان به اهدافش محقق می سازد، تعریف شده بود. که این هدف بقاء است.
حتی هدف بقاء که تقریبا همگی به مهم بودن آن اتفاق نظر دارنددر شرایطی ممکن است به عنوان ضابطه اثر بخشی از اعتبار بیفتد .
امروزه محققین متفق الرأیند که (سنجش) اثر بخشی مستلزم معیارهای چندگانه ای است که وظایف مختلف سازمانی را بر اساس ویژگی های مختلفی مورد ارزیابی قرار دهد و همچنین در اثر بخشی سازمانی هم به وسایل و امکانات (فرآیند ) باید توجه نمود و هم به نتایج حاصله.

انواع رویکرهای اثر بخش: 
رویکرد نیل به هدف: 
چنین اظهار می دارد که اثر بخشی سازمانی باید بر حسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرایندها) بکار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود.

مفروضات رویکرد نیل به هدف:
‌رویکرد نیل به هدف چنین فرض می کند که سازمانها، پدیده هایی عقلائی بوده و در پی تحقق هدفند.
1-     اولاً: اینکه سازمانها باید اهداف نهائی داشته باشند.
2-     ثانیاً: اینکه این اهداف بایستی مشخص بوده و برای اینکه بخوبی درک شوند باید تعریف شوند.
3-     ثالثاً: اهداف باید در حد امکان قابل کنترل و اداره باشند.
4-     رابعاً: ‌روی اهداف باید اجماع یا توافق عمومی صورت گرفته باشد.
5-     نهایتاً اینکه: پیشرفت به سوی این هدف باید قابل اندازه گیری باشد.
رویکرد نیل به هدف در عمل
به محض تعیین اهداف،‌ضروری است ابزار سنجش تحقق این اهداف نیز تدارک دیده شوند تا چگونگی دستیابی به این هدف نیز بخوبی روشن گردند.
رویکرد نیل به هدف بیشتر در مدیریت بر مبنای هدف تجلی پیدا می کند. مدیریت بر مبنای هدف، فلسفه شناخته شده ای در مدیریت است که درآن، سازمان و اعضاء بر اساس چگونگی تحقق اهدافی که سرپرستان و زیردستان بطور مشترک آنها را تعیین نموده اند مورد ارزیابی قرار می گیرند.
اهدافی که در مدیریت بر مبنای هدف تعیین می شوند، ملموس، قابل تحقق و سنجش پذیر هستند. شرایطی که این اهداف می¬توانند در آن محقق شوند نیز مشخص می¬گردند.
مدیریت بر مبنای هدف را می توان ابزاری برای تشخیص اثر بخشی در رویکرد نیل به هدف دانست.

مسائل و مشکلات رویکرد نیل به هدف 
1-   رویکرد نیل به هدف، اجماع در اهداف را فرض می کند. با توجه به چند گانگی اهداف و منافع متفاوت و گوناگون در سازمان و همچنین تا زمانیگه اهداف در قالب عبارات و اصطلاحات مبهم و نا مشخص بیان می شوند و همینطور با عنایت به اینکه افراد در سازمان، اهداف را بر مبنای منافع شخصی خود تعبیر و تفسیر می کنند، اجماع در اهداف میّسر نیست.
2-     در خیلی از سازمانها، اهداف، رفتار سازمانها را جهت نمی دهند.
3-     سازمانها ممکن است اول عمل نمایند و سپس به تنظیم هدف بپردازند تا آنچه را که رخ داده توجیه نمایند.

بیانه¬های رسمی اهداف، یک داستان ساختگی است که سازمان به منظور توجیه و عقلایی جلوه دادن حیاتش برای مخاطبین ویژه خود، آنها را مورد استفاده قرار می دهد.

فایدة عملی رویکرد نیل به هدف برای مدیران
اعتبار این اهداف می تواند با عنایت به موارد ذیل افزایش یابد. (1) حصول اطمینان از اینکه اطلاعات اولیه، جهت تدوین اهداف رسمی از همه افراد ذینفع دریافت شده است و لواینکه افراد در کادر مدیریت عالی جایی نداشته باشند. (2) دریافت اهداف واقعی از طریق مشاهده رفتار واقعی اعضاء (3) مشخص نمودن اینکه سازمانها، هم اهداف کوتاه مدت و هم اهداف بلند مدت را دنبال می کنند. (4) تأکید روی اهداف ملموس، تحقق پذیر و قابل سنجش، بجای تکیه بر بیانیه های مبهم که فقط آینه تمام نمای انتظارات سازمانی است. (5) در نظر گرفتن اهداف به عنوان پدیده هایی پویا که در طی زمان دستخوش تغییر می شوند بجای اینکه به عنوان عباراتی ثابت ولایتغیر مد نظر قرار گیرند.

رویکرد سیستمی:
در رویکرد سیستمی اهداف نهائی مورد غفلت واقع نمی شوند بلکه اهداف در یک مجموعه از معیارهایی بسیار پیچیده به عنوان یک جزء مورد توجه قرار می گیرند.
بنابراین رویکرد سیستمی به نتایج معین شده بیش از وسائل و امکانات نیل به آنها تأکید نمی کند.

مفروضات رویکرد سیستمی
رویکرد سیستمی نسبت به اثر بخشی چنین اظهار می دارد که :
1-     سازمانها متشکل از قسمتهای فرعی مرتبط بهم هستند.
2-     اثر بخشی مستلزم آگاهی و تعاملات مؤثر با عوامل محیطی است.
3-     بقاء سازمان مستلزم ذخیرة مداوم منابع مورد نیاز است.

رویکرد سیستمی در عمل
بر عکس رویکرد نیل به هدف، رویکرد سیستمی بر وسائل و امکانات ضروری به منظور اطمینان از تداوم و بقاء با سازمان تأکید می ورزد.

مسائل و مشکلات رویکرد سیستمی 
دو نقص عمده در رویکرد سیستمی وجود دارد.
1-     یکی موضوع سنجش اهداف است.
2-     آیا وسائل و امکانات نیل به هدف مهم هستند یا خیر؟
این انتقاد بر رویکرد سیستمی ممکن است وارد آید که بر وسائل و امکانات مورد نیاز برای تحقق اثر بخشی بجای خود اثر بخشی تأکید   می ورزد.
رویکردی که از جنبة کمی کردن اهداف، نسبت به دیگری از سهولت بیشتری برخورد است،‌رویکرد نیل به اهداف است.

ارزش عملی رویکرد سیستمی برای مدیران
1-     چنین مدیرانی کمتر مایل هستند، تصمیماتی را اتخاذ نمایند که بقاء بلند مدت سازمان را تهدید کرده ولی منافع کوتاه مدت آنها را تأمین کند.
2-     مضافاً، اینکه رویکرد سیستمی، آگاهی مدیران را از وابستگی متقابل فعالیتهای سازمان افزایش می دهد.
3-     مزیت دیگر رویکرد سیستمی، کاربری بودن آن در زمانی است که اهداف مبهم و یاسنجش پدیر نیستند.

رویکرد عوامل استراتژیک
جدیدترین دیدگاه ارائه شده در خصوص اثر بخشی سازمانی رویکرد عوامل استراتژیک است. 
سازمانی اثر بخش است که خواسته های عوامل محیطی خود را که تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آنهاست، برآورده کند این رویکرد شبیه به نظریه سیستمی است، ولی تأکیدات متفاوتی را در بردارد.
هر دو رویکرد، وابستگی های متقابل (بین فعالیت های سازمان) را مد نظر داشته ولی نظریه عوامل استراتژیک بر همه سازمان تأکید ندارد. این دیدگاه صرفاً می خواهد خواسته های کسانی را که در محیط سازمان قرار داشته و می توانند بقاء سازمان را تهدید کنند، ارضاء نماید.

مفروضات رویکرد عوامل استراتژیک
جائی که صاحبان منافع برای تسلط بر منابع با هم رقابت می کنند، سازمانها، «عرصه های سیاسی» قلمداد می شوند. در چنین حالتی اثر بخشی سازمانی عبارتست از ارزیابی یک سازمان در خصوص اینکه چگونه بطور موفقیت آمیزی خواسته¬های این افراد کلیدی را که بقاء سازمان متکی به آنهاست برآورده می کند. علاوه بر این، استعاره«عرصه سیاسی» چنین فرض می کند که هر سازمان ذینفع های متعددی دارد که هر کدام از درجات مختلفی از قدرت برخوردار بوده و همچنین هر کدام ازآنها برای رسیدن به خواسته های خود تلاش می کنند.

رویکرد عوامل استراتژیک در عمل
1-     عوامل کلیدی مهم و مؤثر در بقای سازمان را تعیین کند.
2-     قدرت نسبی هر کدام را مورد ارزیابی قرار داد.
3-     گام سوم تعیین انتظارات این عوامل از سازمان است.

مسائل و مشکلات رویکرد عوامل استراتژیک
1-  تعیین عوامل استرتژیک در یک محیط خیلی بزرگ در سخن ساده بنظر می آید، ولی تحقق آن در عمل دشوار است.
2-   چیزی این عوامل را نسبت به دیگر عواملی که از اهمیت استراتژیک کمتری برخورداند متمایز می سازد؟
3-     نهایتاً اینکه تعیین انتظاراتی که عوامل استراتژیک از مؤسسه دارند خود نوعی مشکل ایجاد می کند.
فایدة عملی رویکرد عوامل استراتژیک برای مدیران
اگر برای یک سازمان، بقاء مهم است پس بر مدیران فرض است که دقیقاً درک کنند بقاء سازمان متکی به چه کسانی است. با عملی کردن رویکرد عوامل استراتژیک احتمال این امر را که مدیران ناخود آگاه، اقدام به نادیده گرفتن گروه صاحب قدرتی نمایند،‌کاهش می دهد.

ویکرد ارزشهای رقابتی
موضوع اصلی مورد تأکید رویکرد ارزشهای رقابتی این است که معیارهایی که شما در ارزیابی اثر بخشی سازمان برای آنها ارزش قائل بوده و مورد استفاده قرار می دهید (از قبیل نرخ بازگشت سرمایه گذاری، سهم بازار، نوآوری در محصولات، امنیت شغلی) متکی به این است که شما چه کسی بوده و چه منافعی را مد نظر دارید.
در یک کلاس سی نفری شما باید انتظار داشته باشید که ارزیابی هر دانشجو از استادش نسبت به ارزیابی سایر هر دانشجو از دانشجویان همان استاد، کاملاً متفاوت باشد

مفروضات رویکرد رقابتی
1-     برای ارزیابی اثر بخشی سازمانی بهترین معیار وجود ندارد.
2-     نه هدف واحدی وجود دارد که افراد بتوانند روی آن توافق کنند.
3-     نه بر اهداف مرجح بر سایر اهداف، اجماع کلی وجود دارد.
4-   مفهوم اثر بخشی، فی النفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزیاب انتخاب می کند متکی به ارزشهای شخصی، ترجیحات و منافع فردی است.
رویکرد ارزشهای رقابتی استدلال می کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در هر فهرستی از معیارهای اثر بخشی قرار گرفته می توانند به شیوه ای با هم ترکیب شده و مجموعه ای از ارزشهای رقابتی را ایجاد کنند .

رویکرد ارزشهای رقابتی در عمل
سه دسته اساسی از ارزشهای رقابتی:
1-     دسته نخست، انعطاف پذیری در مقابل کنترل است.
2-   دسته دوم به این مسئله اشاره دارد که آیا باید تأکیدی روی رفاه (سلامتی و خوشبختی) و بهسازی افراد سازمان صورت گیرد یا اینکه بهسازی سازمان را باید بیشتر مد نظر قرار داد.
3-   سومین دسته ارزشها به وسائل و امکانات سازمانی در مقابل نتایج نهایی سازمان مرتبط است. اولی به فرایندهای درونی سازمان در بلند مدت و دومی به نتایج نهائی کوتاه مدت تأکید می کند.
نمودار آمیبی شکل اطلاعاتی راجع به اینکه چگونه یک عامل کلیدی یا مجوعه ای از آن ها عملکرد سازمان را بر اساس معیارهای هشتگانه اثر بخشی ارزیابی می کنند، ارائه می دهد.
یکی از عوامل تعیین کننده مهم که معین می کند مدیریت باید به چه میزانی به هر کدام از عوامل توجه کند، مرحله ای است که سازمان در چرخه حیات خود در آن قرار دارد.